AKUNTANSI MANAJEMEN “Lean Accounting, Perhitungan Biaya Target, dan Balanced Scorecard”

Lean Manufacturing

adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan memksimalkan nilai bagi pelanggan, seta dengan biaya serendah mungkin. Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk yang benar dalam jumlah yang benar, dengan kualitas yang benar tanpa cacat, pda waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, seta dengan biay serendah mungkin.
            Sistem Lean Manufacturing memungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan, mengurangi biaya, dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan Lean manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mengidentifikasikan ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung berkaitan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buangan. Implementasi lean manufacturing yang baik telah memberi berbagai perbaikan besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangn waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi, dan peningkatan tingkat produksi. Contohnya, Celestica De Monterrey S.A. C.V., sebuah perusahaan yang mengkhususkan pada jasa produksi elktronik, mengimplementasikan lean manufacturing di pebriknya di Monterrey. Meksiko.
Implementasi tersebut menghasilkan peningkatan penggunaan ruang sebesar 34%, pengurangan waktu penyetelan sebesar 85%, Pengurangan buangan sebesar 66%, dan penurunan waktu tunggu pelanggan sebesar 71%.

Pada intinya, lean manufacturing sama dengan sistem produksi Toyota yang dikembangkan oleh Shigoe Shingo dan Taaichi Ohno. World class manufacturing dan just-in-time (JIT) Manufacturing and Purchasing adalah istilah yang meliputi banyak aspek dari metode yang sama. Secara konseptual. Lean Manufacturing juga mirip dengan sistem lean enterprise ford. Kontribusi Shingo dan Ohno mengatasi berbagai kelemahan dan kesalahan dalam sistem ford. Secara khusus, sistem ford tidak menilai karyawan secara tepat dan tidak dibentuk berhubungan dengan ntingkat variasi produk yang tinggi. Produk yang memiliki banyak variasi dan bervolume rendah tidak sesuai dengan sistem produksi ford. Pemberdayaan karyawan, struktur tim, manufaktur sel, pengurangan waktu penyetelan dan batch kecil ada didalam sistem produksi Toyota dan merupakan bagian integral dari sistem lean manufacturing.

Hal yang memungkinkan perusahaan untuk dapat mencapai hasil yang dijelaskan melalui Celestica de Monterrey. Menjadi lean berarti harus ada pemikiran yang lean. Lean manufacturing berbeda karena lima prinsip pemikiran lean berikut ini.

1.      Menspesifikasikan nilai tap produk secara tepat

2.      Mengidentifikasi “arus nilai” untuk tiap produk

3.      Menciptakan arah nilai tanpa gangguan

4.      Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen

5.      Mengejar kesempurnaan

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar. Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi denan pengorbanan. Realisasi adalah hal yang diterima pelanggan. Pengorbanan adalah yang  dilepas pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas, merk, dan reputas. Jadi, nilai berkaitan denagn produk tertentu dan fitur produk tertentu. Menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan oleh pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan sumber daya. Menilai adalah proses yang berorientasieksternal dan tidak dapat dilakukan secara internal. Hanya berbagai fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan; aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai

Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya (contohnya, pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ke tahap produk jadi ditangan pelanggan. Ada beberapa arus nilai,; arus nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada ke tangan pelanggan yang ada. Jenis arus kas nilai yang kedua adalah  arus nilai produk yang berfokus pada pengembangan-produk baru untuk pelanggan baru. Arus nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus  untuk membawa produk ketangan pelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak  manajemen untuk mengidentifikasi buangan. aktivitas ini terdiri atas dua jenis, yaitu:

1.      Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek

2.      Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka waktu pendek karena tekhnologi atau metode produksi saat ini.

Aktivitas yang termasuk dalam jenis petama adalah aktivitang yang dapat ditiadakan dengan sangat cepat. Sedangkan jenis kedua, membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.

Biaya Keseluruhan Hidup Produk, Dari perspektif keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama : biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan, perancangan dan pengujian), biaya manufacturing, biaya logistik, dan biiaya pengembalian dari pelanggan. Pengukuran, Pengakumulasian, dan pelaporan seluruh biaya sikluss hidup produk memungkinkan para manajer untuk menilai keefektipan perencanaan siklus hidup secara lebih baik dan membangun strategi pemasaran yang lebih efektif dan canggih. Perhitungan biaya siklus hidup juga meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan harga yang baik dan memperbaiki penilaian profitabilitas produk.

Perencanaan penghitungan biaya target

Manajemen biaya siklus hidup menekankan penurunan biaya, bukan pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya.
Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan.
Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi produk). Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya aktual ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari penghitungan biaya target.

Tiga metode penurunan biaya yang digunakan secara khusus adalah rekayasa berlawanan, analisis nilai, dan perbaikan proses. Rekayasa berlawanan membedah prodok pesaing untuk mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha menaksir nilai  yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Jika suatu harga yang ingin dibayar oleh pelanggan untuk suatu fungsi khusus lebih kecil daripada biayanya, maka fungsi tersebut mungkin akan dihapus. Kemungkinan lain adalah mencari cara menurunkan biaya penyediaan fungsi, seperti menggunakan komponen umum. Rekayasa berlawanan dan analisis nialai berfokus pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya. Proses yang digunakan untuk memproduksi dan memasarkan produk adalah sumber potensi penurunan biaya.

Siklus Hidup Pendek, meskipun manajemen biaya siklus hidup penting bagi semua perusahaan manufaktur, hal ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan siklus hidup pendek. Produk yang harus menutup semua biaya siklus hidup dan memberikan laba yang dapat diterima. Jika suatu produk perusahaan memiliki siklus hidup panjang, kinerja laba dapat ditingkatkan dengan semacam tindakan seperti perancagan ulang, perubahan harga, penurunan biaya dan perubahan bauran produk. Secara kontras perusahaan yang memilki produk dengan siklus hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak dengan cara ini sehingga pendekatan mereka harus proaktif. Jadi, untuk siklus hidup pendek, perencanaan siklus hidup yang baik merupakan hal penting dan harga harus dibuat secara tepat untuk menutup semua biaya siklus hidup dan memberikan hasil yang baik. Penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk mendorong perencanaan siklus hidup yang baik. Dengan pemilihan penggerak biaya secara hati-hati, para perekayasa desain dapat dimotivasi untuk memilih desain dengan biaya yang minimum.

Balanced Scorecard: Konsep Dasar

Adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).

Penerjemahan Strategi

Berikut strategi menurut pembuat kerangka kerja Balanced Scorecard.

Pemilihan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani, pengidentifikasian proses internal dan bisnis yang penting dimana unit harus unggul dalam hal penyampaian proposisi nilai kepada pelanggan dalam segman pasar sasaran, serta memilih kemampuan individual dan organisasi yang dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan.
Strategi adalah penspesifikasian hubungan yang diinginkan manajemen diantara empat perspektif. Dilain pihak, penerjemahan strategi (strategy translation) berarti menspesifikasikan tujuan, ukuran target dan inisiatif tiap perspektif.
Pada perspektif keuangan, perusahaan dapat menspesifikasiksan suatu tujuan pertumbuhan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru. Pengukuarn kinerja (performance measure) bisa berbentuk presentase pendapatan yang berasal dan penjualan produk baru.
Target atau standar pada tahun depan untuk ukuran mungkin 20 persen (20 persen dari total pendapatan tahun mendatang harus dari penjualan produk baru). Inisiatif menggambarkan bagaimana hal ini dipenuhi. Bagaimana tentu melibatkan tiga perspektif lainnya. Sekarang, perusahaan harus mengidentifikasi segmen pelanggan, proses internal, serta kemampuan individual dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan. Hal ini mengilustrasikan bahwa tujuan keuangan menjadi fokus dari tujuan, ukuran, dan inisiatif dari tiga perspektif lainnya.

Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi dan tujuan perusahaan. Ukuran ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran lag dan lead, objektif dan subjektif, keuangan dan non keuangan, serta ukuran eksternal dan internal

1.Ukuran Lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha dimasa lalu (contoh profitabilitas pelanggan)
2.Ukuran Lead adalah faktor faktor yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh, jumlah jam pelatihan karyawan)
3.Ukuran Objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diverifikasi (contoh, pangsa pasar)
4.Ukuran Subjektif lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh, kemampuan karyawan)
5.Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyatakan dalam istilah moneter
6.Ukuran non keuangan menggunakan unit-unit nonmoneter.
7.Ukuran Eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (conntoh, kepuasan pelanggan dan pengembalian atas investasi)
8.Ukuran Internal adalah ukuran yang berkaitan denagn proses dan kemampuan yang mensiptakan  nilai bagi pelanggan dan pemegang saham(contoh, efisiensi proses dan kepuasan karyawan).
            Ukuran kinerja juga harus dihubungkan secara hati-hati dengan strategi organisasi. Hal tersebut akan memberikan keuntungan yang signifikan bagi organisasi.

Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan strategi, penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Sebagai contoh, penyeimban gan ukuran output dengan penggerak kinerja sangat penting untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Penggerak kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi dan merupakan indikator bagaimana output direalisasikan. Jadi, penggerak cenderung bersifat khusus untuk strategi tertentu. Ukuran output juga penting karna menyatakan apakah strategi yang diimplementasikan akan sukses sesuai dengan konsekuensi ekonomi yang diinginkan.

Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja

Keempat mendefinisikan strategi organisasi. Lebih lanjut, ukuran kinerja ini juga bertujuan mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi. Dengan peranan yang dimainkan keempat perspektif ini dalam pengembangan ukuran kinerja, pengujian perspektif yang lebih detail akan lebih terjamin

a. Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang. Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis, yaitu:

1.      Pertumbuhan Pendapatan
Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan. Kemungkinan-kemungkinan ini diantaranya: meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru. Setelah tujuan operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang.

2.      Penurunan Biaya
Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur disrtibusi, adalah contoh tujuan penurunan biaya.Ukuran yang tepat sudah jelas: biaya per unit dari objek biaya tertentu. Tren dalam ukuran ini akan menyatakan apakah biaya berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini  keakuratan pembebanan biaya berperan penting.

3.      Penggunaan Aset
Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi yang digunakan.

b. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing.
Nilai Pelanggan, Penigkatan nilai pelanggan membangun loyalitas pelanggan  (meningkatkan retensi) dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Nilai pelanggan (customer value) adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, dimana realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang diserahkan.

c. Perspektif Proses

Adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, Perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan.

Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses, yaitu:

1.      Proses Inovasi

2.      Proses Operasional

3.      Proses Pelayanan Pasca Penjualan

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama, yaitu:

1.      Kemampuan karyawan

2.      Motivasi, Pemberdayaan dan Pelibatan Karyawan

3.      Kemampuan Sistem Informasi

MANAJEMEN PERSEDIAAN

MANAJEMEN PERSEDIAAN TRADISIONAL

Secara umum, perusahaan dengan tingkat persediaan yang lebih tinggi daripada pesaingnya cenderung berada pada posisi kempetitif yang lebih lemah. Kebijakan manajemen persediaan telah menjadi senjata kompetitif.

Mempelajari dasar model manajemenn persediaan tradisional dan dasar konsep tual yang melandasi nya akan membantu kita memahami kapan model tersebut masih tepat diterapkan.

BIAYA PERSEDIAAN

Dua biaya utama terkait dengan persediaan. Jika persediaan bahan baku di beli dari sumber luar maka biaya terkait persediaan tersebut disebut biaya pemesanan dan biaya penyimpanan. Jika persediaan bahan bakudi produksi secara internal maka disebut biaya persiapan dan biaya penyimpanan.

BIAYA PEMESANAN

Biaya untuk menempatkan dan menerima pesanan (biaya administrasi, dokumen, asuransi, biaya pembokaran).

BIAYA PERSIAPAN / PENYETELAN

Biaya untuk menyiapkan peralatan dan fasilitas untuk memproduksi produk atau komponen tertentu. Contohnya adalah upah pekerja bagian produksi yang tidak terpakai, biaya fasilitas produksi yang tidak terpakai, dan biaya uji coba produksi.

BIAYA PENYIMPANAN

Biaya untuk menyimpan persediaan (asuransi, pajak persediaan, keusangan, biaya peluang dari dana yang terikat dalam persediaan, biaya penanganan, ruang penyimpanan.

ALASAN TRADISIONAL UNTUK MEILIKI PERSEDIAAN

Memaksimalkan laba mensyaratkan perlunya meminimalkan biaya persediaan. Namun meminimalkan biaya penyimpanan mendukung pemesanan atau produksi dalam jumlah kecil. Sedangkan meminimalkan biaya pemesanan mendukung pemesananan dalam jumlah besar dan jarang (meminimalkan biaya persiapan mendukung produksi dalam waktu lama dan jarang). Kebutuhan untuk menyeimbangkan dua kelompok biaya tersebut agar total biaya penyimpanan dan biaya pemesanan dapat diminimalkan adalah salah satu alas an perusahaan memilih untuk menyimpan persediaan.

KUANTITAS PESANAN EKONOMIS : MODEL PERSEDIAAN TRADISIONAL

Dalam mengembangkan suatu kebijakan persediaan, terdapat dua pertanyaan mendasar.

1.     Berapa unit yang harus dipesan (diproduksi)?

2.     Kapan pemesanan harus dilakukan (persiapan dilaksanakan)?

Dalam menentukan kuantitsa pesanan atau ukuran lot produksi, manajer hanya perlu memperhatikan biaya pemesanan dan penyimpanan. Total biaya pemesanan dapat digambarkan dalam persamaan berikut.

            TC=PD/Q+CQ/2

                 = Biaya pemesanan + Biaya penyimpanan

Dimana :

TC = total biaya pemesanan /persiapan dan biaya penyimpanan.

P   = biaya mendapatkan pesanan dan penerimaan pesanan

D   = jumlah permintaan tahunan yang diketahui

Q   = jumlah unit setiap kali pesanan dilakukan

C   = biaya penyimpanan satu unit persediaan selama 1 tahun.

Menghitung EOQ

Karena EOQ adalah kuantitas yang meminimalkan persamaan 14.1, rumus untuk menghitung kuantitas ini dapat diturunkan dengan mudah.

                        Q=EOQ

TITIK PEMESANAN KEMBALI

EOQ menjawab pertanyaan mengenai banyaknya unit yang harus dipesan (atau produksi).mengetahui kapan harus memesan(atau kapan persiapan untuk melakukan produksi) juga merupakan bagian penting dari kebijakan persediaan. Titik pemesanan kembali adalah titik waktu dimana pesanan baru harus dilakukan(atau persiapan dimulai). Hal ini merupakan fungsi EOQ, waktu tunggu, dan tingkat dimana persdiaan hampir habis. Waktu tunggu adalah waktu yang diperlukan untuk menerima kuantitas pesanan ekonomis setelah pesanan dilakukan atau persiapan dimulai. Titik pemesanan kembali (re order point) yang memenuhi tujuan berikut :

            ROP = Tingkat penggunaan waktu x Waktu tunggu

MANAJEMEN PERSEDIAAN JIT

Manufcture JIT (just-in-time manufacturing) adalah suatu system beradasarkan tarikan permintaan yang membutuhkan barang untuk ditarik melalui system oleh permintaan yang ada, bukan didorong kedalam system pada waktu tertentu berdasarkan permintan yang diantisipasi. Restoran cepat saji, seperti McDonald’s menggunakan system tarikan permintaan untuk mengendalikan persediaan barang jadi mereka. Ketika pelanggan memesan hamburger, hamburger akan diambil dari rak yang tersedia. Ketika jumlah hamburger terlalu sedikit, koki membuat hamburger baru. Permintaan pelanggan menarik bahan baku melalui system.

Pembelian JIT (JIT Purchasing) mesyaratkan para pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan bahan baku tepat pada waktunya untuk produksi. Pasokan suku cadang harus dihubungkan dengan produksi yang berhubungan dengan permintaan.

JIT memiliki dua tujuan strategis : meningkatkan laba dan memperbaiki posisi bersaing perusahaan.

KARAKTERISTIK DASAR JIT

TATA LETAK PABRIK jenis dan efisiensi tata letak pabrik di kelola secara berbeda dalam proses manufaktur JIT. Dalam pekerjaan secara tradisional dan proses manuaktur  secara batch, produk dipindahkan dari satu kelompok mesin yang sama ke kelompok mesin yang lain. Mesin dengan fungsi yang sama biasanya ditempatkan menjadi satu dalam suatu area yang disebut departemen atau proses dan para pekerja di tempatkan dalam departemen terkait. JIT mengganti tata letak pabrik tradisional ini dengan pola sel manufaktur.

PENGELOMPOKAN DAN PEMBERDAYAAN KARYAWAN perbedaan structural utama lainnya antara JIT dan tradisional adalah pengelompokan dan tanggung jawab karyawan.

TOTAL QUALITY CONTROL

Suatu pengerjaan tanpa henti untuk suatu kualitas sempurna, usaha untuk mendapatkan suatu desain produk dan proses manufaktur tanpa cacat

KETELUSURAN BIAYA OVERHEAD

Suatu system pembayaran menggunakan tiga metode untuk membebankan biaya pada produk individual : penelusuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ke tiga metode, penelusuran langsung paling akurat sehingga lebih disukai daripada dua metode lainnya.

PENGARUH PERSEDIAAN

JIT umumnya menurunkan persediaan hingga tingkat yang sangat rendah. Pencapain terhadap tingkat yang tidak signifikan dari persediaan adalah vital bagi kesuksesan JIT

Perbandingan manufaktur JIT dengan tradisional

No.	JIT	TRADISIONAL
1	Sistem tarik	System dorong
2	Persediaan tidak signifikan	Persediaan signifikan
3	Pemasok kecil	Pemasok besar
4	Kontrak pemasok jangka panjang	Kontrak pemasok jangka pendek
5	Struktur seluler	Struktur departemental
6	Tenaga kerja multi skill	Tenaga kerja spesialisasi
7	Pelayanan terdesentralisasi	Pelayanan tersentralisasi
8	Keterlibatan karyawan tinggi	Keterlibatan karyawan rendah
9	Gaya manajemen memfasilitasi	Gaya manajemen mengawasi
10	Pengendalian kualitas total	Tingkat kualiatas dapat diterima
11	Dominasi penelusuran langsung	Dominasi penelusuran penggerak

BIAYA PERSIAPAN DAN PENYIMPANAN : PENDEKATAN JIT

JIT merupakan pendekatan untuk meminimalkan total biaya penyimpanan dan biaya persiapan yang sangat berbeda dari pendekatan tradisional. Pendekatan tradisional mengakui keberadaan biaya persiapan, kemudian menentukan kuantitas pesanan yang merupakan perimbangan terbaik dari dua kategori biaya. Di lain pihak JIT tidak menerima biaya persiapan atau pemesanan. Justru sebaliknya JIT mencoba menekan biaya ini sampai nol. Pendekatan ini yang menjelaskan dorongan untuk persediaan nol dalam system JIT.

TEORI KENDALA (TEORI OF CONSTRAINTS)

Teori kendala mengakui kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendalanya. Teori kendala mengembangkan pendekatan spesifik untuk mengelola kendala guna mendukung tujuan perbaikan yang berkelanjutan. Menurut TOC jika hendak memperbaiki kinerja, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendalanya, mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek, serta menemukan cara mengatasinya dalam jangka panjang.

KONSEP DASAR

TOC berfokus pada tiga ukuran kinerja organisasi: throughput, persediaan, dan beban operasi.

Throughput adalah tingkat dimana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan.

Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput.

Beban operasi adalah sebagai seluruh uang yang dikeluarkan untuk mengubah persediaan menjadi throughput.

Teori kendala seperti JIT memberikan manjemen persediaan peran yang lebih menonjol dibandingkan tradisional. TOC mengakui penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi dan memperbaiki laba bersih. Namun TOC  menayatakan penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga yang lebih rendah, dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan.

LANGKAH-LANGKAH TOC

1.     Mengidentifikasi kendala perusahaan

2.     Mengeksploitasi kendala yang mengikat

3.     Menyubordinasi apapun, selain keputusan yang dibuat pada langkah 2

4.     Mengangkat kendala yang mengikat

5.     Mengulangi proses.

MEGIDENTIFIKASI KENDALA PERUSAHAAN

KENDALA EKSTERNAL, adalah factor yang membatasi perusahaan yang berasala dari luar perusahaan (seperti permintaan pasar).

KENDALA INTERNAL, adalah factor yang membatasi yang ditemukan di dalam perusahaan (seperti ketersediaan waktu mesin).

Kendala dimana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk disebut kendala yang longgar. Kendala yang mengikat  adalah kendala dimana sumber daya yang tersedia di manfaatkan sepenuhnya. Bauran produk optimal  diidentifikasikan sebagai bauran yang memaksimalkan throughtputh sesuai dengan kendala perusahaan . bauran optimal mengungkapkan banyaknya sumber daya yang dibatasi dan kendala kendala yang mengikat.